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搬运工薪酬方案(精选20篇)

时间:2023-12-01 14:48:24 作者:梦幻泡

计划书不仅有助于我们达成目标,还能为我们提供一种明确的行动指南。下面是一些优秀计划书的范文,希望能给大家一些启发和指导。

薪酬激励方案

作为事业单位,由于体制上的一些原因,往往高速公路管理机构都设有各种下属的附属企业,而附属企业的工资福利又经常与高速公路管理机构挂钩,所以难免形成这样一种局面,即某些单位有严重冗员更有甚者有人浮于事的现象出现,这就不仅使得国家的人力资源有很大程度的浪费,也不可避免的导致了高速公路的管理效率。因此,为了要提高高速公路的管理效率,就必须重视人力资源管理在企业管理中的重要作用。因为人力资源作为现代企业的战略性资源,一直是影响企业发展主要的因素。

人力资源管理作为企业员工薪酬激励机制的核心内容之一,完善的薪酬激励机制的建立就显得尤为重要。特别是,近年来国家基础设施建设的大发展,越来越多的高速公路的修建,使得高速公路的通车里程迅猛增长,对高速公路的管理提出了更多要求。在这种环境下,建立适合自身企业发展的`薪酬激励机制就具备了相当的必然性。甚至从某种程度上说,健全程度的高低、激励机制运用的好坏关系到高速公路管理企业是否能持续稳定的发展。因此,只有制定切实可行的薪酬激励机制,提高所有员工工作的积极性,鼓励员工发挥才干,保持高效的工作,高速公路管理才能紧跟时代步伐,实现真正的高速公路企业的管理现代化。

(1)企业的发展战略应该放在首位。

(2)要做到充分发挥投入的资金,实现利益最大化。

(3)与社会的整体价值观相符合。

(1)应转变传统理念,确立企业员工激励机制要“以人为本”的理念。从目前看来,高速公路管理企业属于事业单位,所以受到市场经济的调节作用较小,由于企业不像民营企业那样处于激烈的竞争环境,员工激励机制尚存在很大的调整空间,有待于进一步完善。高速公路管理属于服务型行业,员工的工作状态跟企业的盈利有着极其密切的关系。那么,为使高速公路的服务职能得以充分体现,为来往车辆提供优质文明的服务,就必须有新的激励理念,在传统理念的基础上做提升,树立“以人为本”的激励机制,对员工的福利待遇考虑的更加周全,尊重员工、关心员工。提高员工的福利待遇方面,应该从细节入手,首先员工的工作生活环境要舒适,丰富员工的业余文化生活,同时对生病的员工和家庭出现重大变故的员工要多给予关心和物质帮助等。以人为本的理念,就是要求企业以组织的身份,对个体员工要多加尊重,多加关心,让企业员工能够时刻感受到企业的人文关怀,只有这样才能凝聚员工的心,使人文关怀在企业激励机制中发挥积极的作用。

(2)建立规范的奖惩制度和技能考核体系。说到奖惩制度,现在有些企业只有惩罚制度,而没有奖励制度,这种管理体制其实是很难发挥积极作用的,但是这也是目前我国各企业管理中的一个普遍现象。只有有奖有罚的管理体制,才是具有激励作用的体制。因此说任何一种激励机制都必须做到考核机制的合理并行。考核机制的合理并行主要体现在下面几个方面,明确、统一、固定的评价标准;允许被考核人进行自我评价和申诉;考核结果需要落到实处,与必要的奖惩挂钩。对员工的测评要在一个公开、公平、公正、统一的前提下进行,否则,对员工所做的任何考核都不具有实际意义。同时,还有一个问题也应注意到,由于员工从事的工作不一而同,评判标准也应该根据实际情况做相应变通,有些工作适合用量化的标准进行考核,而有些工作比如对一线员工的星级评定,文明窗口等的考核,对于这些实际操作层中无法具体量化的指标,需要考核人员做到公平公正,做到一碗水端平,以免打消员工工作的积极性,反而使员工激励机制起到负面作用。最后要提到的是,考核本身只是一种管理手段,而不是管理的最终目标,通过考核可以大致了解员工的现有技能水平,同时又给企业领导奖励提供了一种依据,如此,企业内部人际关系才能是清晰明了,员工之间的竞争才是良性竞争。

(3)企业应重视与员工的沟通。完善的激励机制还包括企业内部全方位的沟通机制,要营造一种管理层和部门领导、管理层和普通员工、部门领导和普通员工之间存在多层次交流渠道,这也是对“以人为本”管理理念的体现方式,企业尊重员工的意见与建议,这样员工就会意识到管理层对他们的意见持尊态度,使员工有被领导关注的感觉,从而增强领导与员工相互尊重,员工会更加自觉的去地激励自己。有些企业建立了领导信箱,或者类似的能够提供员工畅所欲言的平台,使员工能够促进企业更加有效、健康的管理。

(4)给员工提供学习提升的机会。在岗业余培训主要针对大部分员工,一般采用岗位培训、系列讲座、各种短期培训班等形式。在高速公路管理企业,因为是事业单位,离岗专门培训一般比较少见,这种机会也仅限于那些能够给具有很大发展前途的业务骨干。所以,在名额方面要注意公平、公正性。受训的课程,大多都是管理机构当前所需要的管理技术与科技信息。无论是在岗培训还是离岗培训,都要突破单一课堂教学模式,可以采用游戏式教学、讨论法、案例教学法、以及模块培训法等方式,以激发员工的学习兴趣为主,让员工在轻松愉快的氛围中尽情享受培训过程。除此之外,在给员工培训完成之后,还要做培训评估和反馈,切实将培训作为一个长效激励员工的手段。

总之,高速公路管理企业为提高企业管理效率,建立完善的企业激励机制,然后持久的贯彻实施,一定会给企业带来更大的效益。

薪酬设计方案

a.房租费。

b.水费。

c.电费。

d.包装费。

e.固定资产折旧费。

f.人员工资及福利。

g.其它费用。

(2)上交利润。

(3)超市月基本任务制定办法。

月基本任务=月营业任务+月非营业任务。

营业任务:

非营业任务:

月运行基本费用按比例在各部门分配,部门经理根据以上公式制定月基本营业任务,并向下分派到主管,主管下发到技工,由主管监督实施。

说明:

(1)营业任务中月基本运行费用,为超市年基本运行费用的单月体现,由财务等部门合理制定;上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。

(2)营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。

(3)非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。

2、超市薪资管理办法。

(1)超市各级员工薪资构成。

经理、主管(生鲜、杂货)薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利。

经理(收货、前台)=基本工资+年终奖+员工福利+。

技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利。

领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖。

指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖。

员工工资(包括一二级员工)=基本工资+年节奖。

(2)超市员工基本工资为固定生活费,每月按时发放。

(3)年节绩效奖实行积分制,内容包括绩效系数(含:营业绩效系数k1、非营业绩效系数k2)、损耗控制(损耗系数k3)、库存管理(库存系数k4)、考勤等部分,其中绩效系数占总比重的60%,损耗、库存各占15%,其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。

(4)年节奖只适用于领班、员工级,也实行积分制,按节假日发放(五一、十一、元旦、春节),本季度内员工考核积分累计,既是本季度奖金积分(具体标准见员工考核积分表)。

(5)年终奖只用于前台、收货经理,年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。

(6)福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。

3、绩效工资计算办法。

绩效工资部分包括营业绩效系数k1,非营业绩效系数k2,损耗系数k3,库存系数k4。

(1)营业绩效系数k1。

部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额,月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较,定出营业绩效系数k1,计算方法如下:

k1=(月实际销售额-月基本营业任务)/月基本营业任务。

(2)非营业绩效系数k2。

部门内主管、经理每月上报预计非营业收入,月底将实际非营业额和预计非营业收入(应高于月基本非营业任务)进行比较,定出非营业绩效系数k2,计算方法如下:

k2=(月实际非营业额-预计非营业收入)/预计非营业收入。

(3)损耗系数k3。

每月底,防损部门根据当月各部门损耗纪录,考核技工、主管、经理,并计入绩效工资。

生鲜损耗系数:2%<k3<5%(包括:鱼肉、蔬菜)。

熟食损耗系数:2%<k3<3%(包括:面点、熟食)。

杂货损耗系数:k3<0.5%。

(4)库存系数k4。

在技工、主管、经理每周上报预计销售额后,由财务对其进行分解(计划库存、损耗),月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务;每月底考核时,财务部门根据当月部门实际库存情况,结合分解的计划库存考核技工、主管、经理,并计入绩效工资。

生鲜部:按当月盘点情况考核绩效。

k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存。

杂货部:按商品定位法控制,一般商品按7天进行周转,有特殊情况及时上报。

k4=当月部门实际库存/部门上报计划库存。

(5)执行绩效工资的人员,每月根据绩效系数的计算公式,自己计算当月绩效工资(具体折算办法见绩效积分表),并于公布月销售额后3日内上报主管领导,最后汇总到财务,由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准,不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。

(6)年节绩效奖的发放,按节假日发放(五一、十一、元旦、春节)。本季度内各月绩效积分累计,既是本季绩效积分。

说明:

(1)生鲜、杂货经理的考绩积分,由所辖各部组综合指标构成,四项绩效系数(k1k2k3k4)按部门月底实际完成情况计算考绩。

(2)部组主管的考绩按部组内四项绩效系数(k1k2k3k4)实际完成情况考核。

(3)部门内技工考绩按损耗系数k3、库存系数k4、产成率、产品质量考绩。

4、超市人员管理办法。

执行超市员工竞争上岗原则。

(1)普通员工级:分一级员工和二级员工,每三月进行一次考察,实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工,不合格的一级员工降为二级员工;每半年进行一次员工更新,实行末尾淘汰,对不合格的一级员工及二级员工予以辞退,并招收新员工更新血液。

考察标准按员工考核积分表进行,对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。

(2)指导工:每半年进行一次考核,合格的指导工可晋升为领班,不合格指导工降为普通员工。

(3)技工:按绩效积分进行考核,对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。

(4)领班级:每半年进行一次考核,考察标准按考核积分表进行,对积分低于规定标准的领班予以降级。

(5)干部级(包括主管和经理):每半年进行全面考察,考察标准按绩效积分表进行,实行考绩积分综合评定,对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营业任务的干部予以辞退。

销售薪酬方案

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升 、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人,其中销售主管2人,销售业务员18人。

1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。

1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)

迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议)

2、基础能力考评 (占绩效考评总成绩的15%)

3、业务熟练程度考评 (占绩效考评总成绩的20%)

4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。

6、协调性考评 (占绩效考评总成绩的25%)

4、了解员工培训和教育的需要,为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬 决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性,从粗放管理向可监控考核的方向转变,有利于促进公司整体绩效的提高,有利于推动公司总体目标的实现。

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

3、本制度生效时间为xx年。

搬运工薪酬方案

一、按章操作,注重员工的安全教育。定期学习,时刻牢记“安全第一”的观念,防范于未然。

1、员工上班时间不许穿拖鞋。

2、上班时间不准喝酒。

3、不准在仓库、货物操作场地、装卸车辆内吸烟。

4、每次操作认真观察装卸环境,评判操作风险,确定良好的操作方案。操作时,同事间应互相配合,采取劳保措施等,保证装卸员工的人身安全。

5、对于部分不宜使用机动叉车搬运的重货、大型物品、玻璃、石板等,如需多人合力搬运,要有专人统一指挥。

6、没有经过论证、审批,擅自进行的违规操作,其后果、责任、造成的经济损失由个人承担。

二、操作场地管理:

1、做好仓库、操作场地及装卸车辆车厢的6s工作(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全);叉车、踏板、场地、卫生,事前整理。

2、地磅归零,叉车、拖车固定地方摆放且运作良好,托盘、托架摆放整齐。

3、爱护公司财物,定期检查装卸设备,叉车、场地、踏板及其他物品出现异常,及时上报,人为损坏照价赔偿。

4、下班、交班时必须清理、整顿好货物,按照指定位子整齐摆放好踏板和操作工具等相关设备,并认真清扫仓库和操作场地,不能存在垃圾,灰尘不能过厚,保证下班、交班后的卫生环境干净、整洁。

5、特别注意:不要把栈板随意丢到平台下面,导致大车靠位倒不进来,发现平台下面有踏板,公司将追究责任人,依据监控录像为准找到责任人,给予责任人*元/块踏板处罚,并给予当班班长**元/块处罚。

三、货物装卸管理要求:

1、爱惜货物、严禁坐货。

2、装卸货物从里到外、按要求摆放整齐、规范,货物未堵塞通道;

3、轻拿轻放,按箭头堆放,注意货物安全;

4、卸货分类,合理堆码,大票货物同一票堆码在一起,零担货另外堆放,方便清点。

5、发现违禁品或破损货物,及时上报处理,可以修复的轻微破损,一定现场处理。

6、服从主管、领导调配,及时完成装卸工作。

7、定期参加学习会议,端正思想,不犯主观错误。

8、有工作问题或其他生活难题,及时沟通解决。

四、货物操作规范流程。

1、礼貌待客,文明装卸,树立优质服务的思想观念。

2、堆码原则:轻拿轻放,违禁上报,零担分类,同票同堆,重不压轻,木不压纸,注意箭头,不要倒放,液体下放,破损单放。

3、卸车标准:需遵循先上后下、先外后里、按单点货的原则。

4、装车标准:需遵循先里后外、先进先出、按单点货的原则。

5、码货标准:需遵循标签朝外,重货打底,抛货在上;木箱在下,纸箱在上;重纸在下,轻纸在上;码放整齐、平稳,不能倒置的原则,尽量确保同一票货放在一起。

6、装卸车规定:搬货过程中应轻拿轻放,不准踩货、摔货、摔板、坐货、扔货、不准提货物包装带;严禁抛扔等动作对货物进行装卸或移动、不得野蛮踩踏、货上坐卧等对有损坏货物的行为;货物搬运过程中,离开手或工具时,与落地点高度超过30cm(约两拳头位置),或与落地点长度超过60cm(约一步距离)的,视为扔货。

7、如货物是板状的(如各种门窗,看板等)能坚着放的,需坚起来靠柱子或墙壁、车箱内壁放置,减少货物的不必要的破损。

8、不要将易碎品易损货物放置在车厢的下层和紧挨车皮、避免和坚硬的货物和外包装不规则的货物挨在一起,以防止碰撞破损。

9、如发现有破损,潮湿货物,应及时修复或重新包装,并将异常情况上报品管。

10、卸货时把货物摆放整齐,装车班下班前,把未装完的货物统一调整到一个地方,并按操作规定摆放,不给下一个上班的班组造成麻烦。

11、质量标准:保持货物包装完好、干净、整齐。以上规定即日起严格执行,对于违反上述条例之一的,每次罚款***元(特定除外),并在全公司定期通报;对于屡教不改者采取重罚、调岗、辞退处理,营运中心领导、主管、班长、品管部、行政部、各营业部经理、主管等严格监督记录。

深圳市00物流有限公司。

员工薪酬方案

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。下面,小编为大家分享员工薪酬方案,希望对大家有所帮助!

1、外部公平性原则:同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应;

2、内部公平性原则:体现同工同酬,体现不同责任和不同水平的薪资差别;

4、体现人才价值原则:让员工看到发展前景,留得住真正的人才。

5、着重解决以下几个问题:

(1)工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在,员工的工资在聘任时基本确认,除非是员工的职务得到提升,否则将一直停留在最初的工资水平,薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

(2)工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩,造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

(3)工资与岗位不相关问题。岗位变动,薪酬随之变动。

(4)调整工资有法可依,有章可循,减少随意性。

员工薪酬由三部分组成:岗位工资、绩效工资、附加工资,即:

员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

对于销售类员工来说,业务提成取代上述工资构成中绩效工资,即:

销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

本薪酬体系方案的基础是岗位工资,它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价,把所有岗位分为高层a、中层b和基层c三个层次,并进一步细分为十等,根据业务类型将公司所有的岗位分为:管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

鉴于各个员工业务技能差异,为激励优秀员工,在职等不变的情况下,为优秀员工提供工资上升通道,将各个职等的岗位技能工资分为15档,根据岗位评价情况和it行业的薪酬行情,确定公司最低和最高岗位技能工资(分别为680元和13000元),并推算出各等各档工资数额(见下表:岗位技能等级工资表)

员工薪酬方案设计

岗位工资入等入档的原则是:根据岗位评价入等,根据能力评价入档。平时每年根据员工业绩的高低、贡献的大小,决定是否提升档次。

为了使员工的薪酬和公司效益、个人表现挂钩,本方案设计了绩效工资,由于每个员工的岗位不同,岗位工资不同,因此绩效工资必须和岗位工资相关联,才能体现出员工的价值。

绩效工资的核算分为非销售人员和销售人员的绩效工资,由于销售人员的绩效工资必须和销售业绩挂钩,业绩指标可以量化,有其特殊性,另行决定。本方案只讨论除营销人员以外的其他员工的绩效工资。

月绩效工资基数=月度岗位技能工资×0.5

月绩效工资=月绩效工资基数×p=月度岗位工资×0.5×p

员工的月绩效工资额按季度进行确认,按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资额。季度绩效综合考评方法另定。

1、附加工资的组成

2、年功工资的计算方法

进公司的第一个自然年后的1月份开始,每年增加**元。

3、对学历和资历的考虑

(1)取消原薪酬体系中的学历工资,在员工进入公司定级时统一考虑。

(2)保留原薪酬体系中的资证工资,工资额为**元

a、获得初级职称或思科ccna证书的工资加**元;

b、获得中级职称或思科ccnp证书的工资加**元;

c、获得高级职称或思科ccie证书的工资加**元;

说明:职称应和目前所从事的业务相匹配,否则不予承认。

1、岗位学历要求

在一般情况下,本公司各岗位的最高学历要求如下:

(1)管理类:研究生;

(2)技术类、专业类、营销类:本科;

(3)客服类:大专;

(4)其它岗位:中专或高中。

2、新员工工资的定级

新员工的工资的确定要综合考虑岗位要求、学历和专业是否对口等诸因素。

(1)学历高于岗位要求的最高学历的,一般以岗位要求的最高学历定级;

(2)所学专业和本岗位要求不一致的,要适当降低定级工资。

3、应届毕业生的定级工资不高于以下各档次:

(1)中专或同等学历者定级岗工资档次为g3r1;

(2)大专或同等学历者定级能工资档次为g4r1;

(3)本科生定级岗位工资档次为g5r1;

(4)硕士生定级岗位工资档次为g6r1。

4、非应届毕业生的定级工资较相应岗位、相关人员工资低4档左右。

5、试用期工资一般为定级工资的70%左右。

1、总监及相当岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加**元;

2、部门经理岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加**元;

2、部门副经理岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加**元;

3、分部门经理岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加**元;

4、其它负责人岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加**元;

1、根据本薪酬体系的具体规定,将现有职工工资套入本薪酬体系的相应的级别档次;

2、公司副职以上高管薪酬由董事会另行制定;

3、上述条款为原则意见,特殊情况由总经理决定。

薪酬分配方案

所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动,而得到的`以货币形式和非货币形式所表现的补偿,是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是,薪酬还包含了非货币形式的报酬。

薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作,它更是一种战略思考。因此,在设计薪酬体系时,必须弄清楚其根本目的,而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题和人力资源部的专业工作,否则,虽然眼前的问题暂时解决了,薪酬制度也建立起来了,但新的问题一旦出现,薪酬制度又无法适应,甚至会阻碍企业的发展。另外,如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡,甚至引发一系列的问题,给企业带来灾难。认为,从根本上思考,企业的薪酬分配的根本目的和重要性主要体现在以下几个方面:

2.薪酬分配必须强化企业的核心价值观;

5.薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心、关键人才;

6.薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革的文化等。

1.关于价值创造者--谁创造了企业的价值?农业经济时期价值创造的主导要素是土地和劳动;西方工业革命时期是资本、企业家和劳动;当代新经济时期是企业家、知识、资本和劳动;知识经济时代是人才主权时代,人才赢家通吃的时代,知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素,具有对剩余价值的索取权。

2.关于价值贡献度--创造了多少价值?这就是薪酬分配中的价值评价问题,它涉及到评价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。

3.关于价值的分配形式--拿什么分给价值创造者?这就是上文所提到的薪酬形式。

4.关于价值分配量值--给价值创造者分多少?一个企业能分享的利益是有限度的,价值分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在价值分配中我们要掌握两个原则,即二八原则和分层原则。

首先,我们要掌握二八原则。根据价值创造的规律性,在一个企业中20%的人创造了80%的价值,因此在价值分配中,一定要弄清楚对于企业来说哪些人属于这20%,这些人对于企业核心竞争力有直接的影响。

其次,我们要掌握分层原则。客观、公正的分配必须建立在客观公正的评价基础上。由于企业中各层各类人员分别扮演不同的角色,其贡献形式也不一样,为了保证激励的有效性,必须对不同人员采取不同的分配方式,设置不同的分配权重。

搬运工薪酬方案

“爱”,我们并不陌生。师生之间,亲人之间,邻里之间,甚至素不相识的人之间,都有爱的踪影。母爱、关爱、爱情、亲情、友情,在家里、在学校、在身边。

游戏课上(一个班的免费体验),老师让大家写四个自己最爱的人的名字,大家以为老师是在带我们做游戏,都兴致勃勃的。我思考片刻后,便写下了他们:爸爸、妈妈、爷爷、奶奶,我还想写一个姥姥,可是老师只让写四个。

正当我们等待着游戏的开始时,老师却郑重其事地说:“请从四位中任意划去一个。”“啊?”我们大吃一惊,有同学问:“可不可以不划?”老师坚定地摇摇头,说:“不行,这是规则。”我失望了,显得有些举棋不定,实在不知该划去谁好。最后我忍痛割爱,把笔尖落在了奶奶的头上。记得,小时候,奶奶的一举一动都是围绕着我进行的,我身上的毛衣、毛裤也都是奶奶为我织的,经常陪我做游戏。可我还是把她划去了。

我刚刚松口气,老师又宣布了:“请大家再从剩下的三位中划去一位:”我的心越发不是滋味,左右为难,但又无可奈何。这时,又有人提出了抗议,但又被老师坚定地回绝了。最后落在了爷爷的名字上。记得小时候,爷爷经常冒着大风大雨在学校门口等着我,接我回家。但我还是忍着心中无比的疼痛把他的名字划去了。

划去了第二个人,我想,老师不会那么残忍,还让我们划去第三个人吧。但没想到,老师真的又让我们划去一位。此时,我的心中充满愤怒,心想:老师可真是个冷血动物!此时此刻,我的心像是被千金重的石头压着一般,喘不过气来。我十分矛盾,在两个最爱的人的名字上点来点去,我只好把笔尖又落在了爸爸身上。闭上眼睛,仿佛又回到了那次期中考试,我考砸了,心情沮丧到极点,爸爸对我又是安慰又是鼓励,费劲口舌,使我重新振奋起来。我还是心痛地把他划掉了。

剩下了最后一个人,老师又毫不留情地对我们提出了同样的要求。我的心碎了,觉得世界一片黑暗,妈妈可是我最爱的人啊!每天早上,妈妈很早就起床,准备一家人的早餐,再到我床边轻轻叫醒我,看着我吃完早点,目送我离开家门;晚上,妈妈又做好丰盛的晚餐等我回家,无微不至地照顾着我的日常起居。可我还是百般无奈地心痛地把她划掉了。

这时,我突然醒悟了,老师是在用这种方式让大家懂得珍惜爱,懂得失去爱的痛苦!爱,就在我身边,我也要以自己的爱,去回报身边每一个爱我的人。

薪酬设计方案

本企业绩效与薪酬体系设计是按职位划分的,涉及10个职位分别为财务处长、秘书、数据处理科科长、会计科科长、计算机操作员、数据记录员、会计师、高级账目员、初级账目员和打字员。绩效与薪酬体系设计将以以上10个职位来进行等级分类、工资标准和绩效考核。

财务类包括高级账目员、初级账目员、会计师。

薪酬总额是由固定工资总额、浮动工资总额和附加工资总额构成的,如下图——基本工资、学历职称工资、工龄工资、等级工资与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等)。

薪酬总额浮动工资总额岗位工资(员工岗位工资主要取决于当前的岗位性质)奖金(与公司对其考核结果和公司年度经营情况挂钩)。

国家规定福利(由员工薪点数和固定薪点值决定)。

固定工资是薪酬结构中相对固定的部分,是为了保障员工的基本生活而设定的,主要为岗位工资、技术工资。

固定工资=基本工资+学历职称工资+工龄工资+等级工资固定工资作为以下项目的计算基数:

1、加班津贴的计算基数;2、各种假别工资的'计算基数;3、外派受训人员薪酬计算基数;4、其他薪酬基数。

绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分,体现当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。

绩效工资=个人考核系数x职位绩效基数。

岗位工资适用于各种职系,从岗位相对价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。

月度岗位工资=岗位薪酬基数x岗位系数+工龄工资(岗位薪酬基数,根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水平分,确定不同职系中各职级的岗位薪酬基数。公司可以通过岗位薪酬基数的调整实现对员工薪酬水平的调整)。

奖金是薪酬结构中浮动的部分,是体现员工、团队为公司效益做出的努力和工作成果,依据公司整体经营业绩,核定发给全体或部分员工的超值奖励,包括年终奖和特殊贡献奖。

年终奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项,体现了公司年度效益、各部门的年度绩效一级员工个人年度工作表现。

个人年终奖=个人全年绩效工资总额x个人年度考核平均系数。

特殊贡献奖是指在鼓励员工的出色业绩和持续努力而设立的奖项,目的在于对员工的优秀表现予以正向强化,以激励员工自觉地关心公司的发展,维护公司的形象。管理者不参与此奖评选。

为增强公司的凝聚力,吸引和留住优秀人才,公司为员工提供优厚的福利待遇,员工依据岗位可以得到多项或全部福利。

附加工资的确定基础由国家相关规定决定,包括国家规定福利、企业补充福利、公司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的自助福利等各项津贴和福利待遇。公司为员工所办理保险主要是基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险五种。保险的计算以基本工资为基数按国家规定比例缴纳,公司与员工各承担一部分,按照公司相关规定具体执行。

本表内的考核项目和考核标准仅限本设计方案使用,共考核包括管理类、技术类、财务类和行政类在内的10个职位。

销售薪酬方案

1、促进公司业务的发展,改变公司被动销售的局面,进而提高公司在行业内的品牌知名度,从而实现公司的销售目标。

2、增加销售人员工作的主动积极性,提升销售人员的新客户拓展、商务谈判,营销技巧以及客户维护等综合能力,并培养销售队伍的团队合作精神,以使公司整个销售团队行成互相帮助,交叉学习和共同提高的良好局面,同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。

3、能培养销售人员对公司的忠诚度,能长期地追随公司共同成长。

1、实事求是原则:销售人员定期并如实的上报工作回顾和工作计划,客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。

2、绩效落实原则:根矩销售人员的工作业绩,公司及时落实相关绩效。

3、公平公正原则;公司在各类奖励机制,如人员培训计划,员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正。

1、销售人员的薪酬由基本工资,奖励金额及销售提成组成。

2、基本工资每月定额发放。

3、销售奖励薪资可分为:

(1)销售提成奖励包括新开发客户提成和现有客户维护提成,销售提成=(新开发客户当笔营业额x新开发客户提成比例+现有客户维护营业额x现有客户维护提成比例),营业额以客户已付款到公司账号为准。

(2)只有销售人员已经开始维护部分现有客户,才有资格可以参加现有客户提成考核。

(3)销售费用控制奖励:此项待定。

(4)奖励金额在公司收到客户货款之后一个月之内发放。

4、所有薪酬由公司统一支付。

销售费用是指差旅费,通讯费、业务招待费和各种公关费用等(但市场推广、展会费用及客户佣金除外。)

1、销售提成方案

(1)在新客户第一个月的当月起开始算,连续12个月之内均为新客户,每新开发1个客户,奖励100元(奖励金额在公司收到客户货款后一个月内发放),提成比例为。

(2)新客户从第13个月开始为现有客户,提成比例以维护客户核算。

(3)如果该月销售额达到25万或以上,则基本工资为3000元;如果该月销售额不足25万元,则基本工资为2700元;如果该月客户销售额低于10万元,则基本工资为2200元;提成比例维持不变。(每年度只有春节放假该月销售额低于10万元不算此考核)

(4)如果所负责的现有客户在单价上上调100元或以上,则该客户提成比例为。

(5)客户丢失是指连续使用公司产品一年以上的现有客户突然连续3个月或以上不再订购公司的产品(客户转业或倒闭的除外),负责该客户的销售人员罚款50元,且销售人员必须向公司客观反应该客户丢失的原因,3个月内未能确认订单的,因个人原因造成客户丢失的,则该客户将由公司重新分配。

(6)维护客户:在美国,德国,亮光膜扣除招待费单价在5000元以上的,提成比例为2%,在5000元以下的,提成比例为,哑光膜扣除招待费在6000元以上,提成比例为2%,在6000元以下的,提成比例为;麻面,胶丝扣除招待费,提成比例为。

2、注意事项

(1)公司集体战略性开发的重要客户和公司已经在做很多市场前期工作的主要客户的订单,将不纳入相关销售人员业绩考核。但公司交由销售人员跟单时,销售人员享有维护客户的提成比例。

(2)公司会给销售人员提供每种产品的销售价格区间,当一个客户能接受的价格偏离公司的价格区间太大时,但销售人员和公司均考虑到客户的资信、用量、影响力等原因同意接受时,则销售人员应接受公司重新协商提成比例。

(3)客户丢失是指连续使用公司产品一年以上的现有客户突然连续3个月或以上不再订购公司的产品(客户转业或倒闭的.除外),销售人员必须向公司客观反应该客户丢失的原因,如因个人原因造成客户丢失的,则该客户将由公司重新分配。

(4)因老客户的作用而临时被指定使用公司产品的跨区域新客户,原则上该新客户临时订单产生的销售额归相应的老客户的销售负责人所有。临时订单结束之后,所在区域销售人员享有该客户后续的管理和销售额。

1、当年年度结算截止日为12月底。

2、绩效工资和奖励薪资个人所得税员工自理,公司代扣。

3、销售人员对自己的薪酬必须保密。

4、因销售人员违规或违法而被公司开除的,公司将取消其所有未核算的奖励薪资。

5、如果销售人员提前一个月提出辞职并完成交接工作,或者如果公司辞退的,或者因违反公司相关制度规定进行销售人员更换的,公司将在发放日按规定继续发放未核算或已经核算但未发放的奖励薪资。

6、销售人员应严格按公司的销售政策及管理规定执行,否则公司有权取消其奖励薪资。

1、本方案的解释权属于公司。

2、本方案将会随着公司业务的发展需要做出适当的调整或修改。

3、本方案自20xx年06月01日起开始执行。

薪酬设计方案

有关银行薪酬设计的资料不是很多,下面以工商银行为例,大体介绍一下银行的基本薪酬结构。

xx员工收入总体上包括以下几个组成部分,并依据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量凹凸等进行不同的组合。

(一)基本工资,主要反映员工的学问、技能和阅历等因素,是依据员工的力气和素养确定的共性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

(二)岗位津贴,是整个工资体系的基础,从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据,选择实行一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

(三)奖金,是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元,包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

(四)附加工资,附加工资是xx正式在册员工所能享受到一种福利待遇,包括一般福利、保险等。

基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补贴。

(一)基本生活费:参照太原市最低生活费,并随太原市最低生活费的调整而调整,20xx年基本生活费=340元。

(二)学历职称工资是依据不同学历和职称的价值进行比较,并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

(三)年功工资体现员工对公司忠诚、工作阅历积累的价值认可,主要依据员工的工龄、公司工龄确定,工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1)公司龄津贴金额=公司龄×适用津贴标准。

2)工龄津贴金额=工龄×适用津贴标准。

(四)福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴。

(一)以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;

(二)以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;

(三)针对不同的岗位设置晋级通道,鼓舞不同专业人员专精所长。

为给不同岗位员工供应合理的晋升空间,依据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

3)业务职系:上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

(一)岗位分档分级。依据岗位评价结果,在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[]级。

(二)依据岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数,以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的'档次等级上,形成《附件岗位等级分布图》。

(三)各岗位岗位津贴初始等级确定原则:不考虑职务因素,岗位相同,岗位津贴相同。

(四)岗贴的调整:新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整依据年度考核结果和员工的聘任职务等级来准备岗位津贴的具体档级,不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

(一)年度奖金与xx年度经营状况、年度考核结果挂钩,是在xx取得确定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场进展部员工,职能部门包括综合管理部、人力资源部、方案财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

(二)业绩提成奖特地针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工,体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与力气,考核、嘉奖方式依据部门业务特点区分式对待,具体嘉奖金额依据部门、个人销售收入、运作盈利的确定比例来确定,比例系数依据每年实际经营状况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工。

(三)项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场进展部,以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目,为鼓舞部门/团队完成任务、达成目标,公司将在部门/团队担当某一项专项工作时设立项目奖金,嘉奖对象是整体部门/团队。以鼓舞部门/团队为业务部门、客户供应有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

(一)奖金以部门/项目组为单位提取,由部门/项目组负责人依据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次支配。

(二)公司依据上半年经营指标完成状况,酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金。

(一)一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

(二)医疗保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。

(三)失业保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。

(四)养老保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。

(五)住房公积金由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。

年薪制的收入结构收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资其中,月收入=基本工资+岗位津贴。年薪总额确定年薪总额依据年初总经理、副总经理担当的经营业绩确定。年底依据经营状况,依据不同的比例发放。

年底年薪补足是依据经济考核指标完成状况准备的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足=经考核确定的年薪总额-12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接嘉奖的奖金。年薪制收入的支付总收入中,月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分,年底依据考核指标完成状况计算,下年初发放。

薪酬设计方案

数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如:小团体为办事处,大团体为销售大区;小团体为部门,大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。

在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的'工作的独立性和结构性,如果工作体现高独立性、低结构性,应多考虑个人价值,放大个人比例,如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性,应多考虑团队合作所体现的价值,放大小团体与大团体的比例,如442比例、433比例。按计算方法不同,数字比例法分为:提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。

提成法:以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额,再按规定的比例对提成额进行分配。

甲(部门分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元。

甲(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元。

甲的直接利益=1000+300+50=1350元。

乙(个人直接利益):30000*10%*5/(5+3+2)=1500元。

乙(部门分配利益):30000*10%*3/(5+3+2)/2=450元。

乙(公司分配利益):30000*10%*2/(5+3+2)/8=75元。

乙的直接利益=1500+450+75=20xx。

丙(个人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元。

丙(部门分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元。

丙(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元。

丙的直接利益=1000+300+50=1350元。

丁(个人直接利益):10000*10%*5/(5+3+2)=500元。

丁(部门分配利益):10000*10%*3/(5+3+2)/2=150元。

丁(公司分配利益):10000*10%*2/(5+3+2)/8=25元。

丁的直接利益=500+150+25=675元。

乙、丙、丁转移给甲的利益:450+75+50+25=600元。

甲、丙、丁转移给乙的利益:300+50+50+25=425元。

甲、乙、丁转移给丙的利益:50+75+150+25=300元。

甲、乙、丙转移给丁的利益:50+75+300+50=475元。

甲的总利益=1350+600=1950元。

乙的总利益=20xx+425=2450元。

丙的总利益=1350+300=1650元。

丁的总利益=675+475=1150元。

薪酬设计方案

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平,即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等,不这样一刀切的公平,根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小,来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时,不能只进行同事间薪资的衡量比较,还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小,以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低,不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对,要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况,这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位,工作相对轻松,但由于符合条件的人才较少,企业要想招到合适的员工,也必须提高薪酬福利水平。在这一点上,外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业,员工工作的目的这样为了获得薪酬,维持自己的生存,所以企业在制定薪酬福利时,要考虑员工的需求,把薪酬福利和他们的需求联系起来,满足他们的期望,这样才能挽留住人才,并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致,更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性,不允许员工私下讨论工资待遇等,以求稳定人心,增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用,但也有明显弊端,类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度,让员工了解公司的相关制度,加强和员工在薪酬方面的沟通,员工及时获得公司薪酬福利的信息,会对公司更有信任感和安全感,也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位,都有普及众人的福利策略,对于广大中小私有企业,为了增强企业的竞争力,可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策,使之与员工的业绩挂钩,起到激励的作用。比如,可以在员工生日时,推出员工生日福利,送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求,在员工为公司做出贡献时,还可以对其提供食补、交通补贴、房补,或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式,以此来留住人才。

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入,基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等,其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上,基本工资的比例一般为60%,绩效工资为40%。以普通员工为例,薪酬改革后,员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴,假设基本工资为5000元,奖金1000元,扣除五险一金后福利补贴为500元,完成绩效考核和工作任务后,该员工的税前收入就这样6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后,企业的薪酬福利设计趋于合理,员工对自己的工作职责更加明确,工作积极性也得到提高,企业员工流失率也大大减少,员工对企业的忠诚度更高,企业的经济效益也得到提高。例如a公司实行薪酬福利改革后,根据企业6个月的投资数据显示,扣除工资提高的成本383256元,产量降低的损失1837980元,通过提高合格率增加611995元,成本降低收益为2764955元,离职减少收益为7884元,公司的收益总和612798元,相比之前的收益542890元,同比增长了12%,考虑到时间的成本,如果企业连续两年实行这种薪酬制度,每期收益固定不变的情况下,该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。

总之,企业间的竞争关键,这样人才的竞争,相比人治,科学合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考虑多方面因素,体现出公平、公正,在执行上也要注意把握方式,体现出公平,这样才能增强企业的吸引力。

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薪酬体系探究

如何谈薪酬

薪酬设计方案

薪酬管理效果的好坏,往往不在于薪酬水平的绝对高低,而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。

随着中国作为世界制造中心的地位的增强,和国内制造能力的持续提升,越来越多的大型制造企业脱壳而出,这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司,或是强强合作的新生儿,或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起,就承担着领导行业发展、振兴市场的重任,并迅速投入到市场的拼杀中去。

在成立初期的重点工作之一,即是依靠市场化、规范化的薪酬体系,吸引和保留高素质的员工,并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。

这样的企业虽然实力超群、前途远大,但在初创期间同样具有难以克服的弱点,在薪酬体系的问题主要表现在:一是整合后的企业文化冲突,将影响薪酬策略的制订与执行;二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司,独立运行后也和母公司(股权公司)保持着人员交流,如何在新公司的高水平薪酬与母公司(股权公司)的人员心理稳定性之间取得平衡,避免母公司(股权公司)人员的薪酬不公平感,是必须面对和解决的难题;三是新公司的品牌尚未建立,产能尚未完全发挥,短期内薪酬和福利水平不可能太高,只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性,才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。

笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中,就遇到了上述各方面的典型问题,以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍,以供志同道合者参考。

企业特点。

z有限公司是国内上市企业h与日本s集团合资成立,生产船用机械的大型制造企业。z公司在成立之初即确定了“产能世界第一,技术国内第一”的发展目标,并投入了巨额的资金和精兵强将。

z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点:

4、z公司处于诞生之初,但它的员工却有其历史沿革,员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模,另一只眼看着其他企业的报酬待遇,因此在衡量z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时,都会以其母公司h作为重要参考。

东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”,西方心理学家也告诉我们,员工更加在意的是报酬的“相对高低”,因此,“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

自我公平的另一个方面,是在某一个岗位上工作的员工,随着其岗位技能的提升,其薪酬应该能够随之持续提升,甚至达到更高职级岗位的薪酬水平(例如,一个非常熟练的职能人员,其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬),只有这样,才不会因为职数的限制,而导致员工的发展受阻而流失(如果在企业中,只有随着职级的提高,薪酬水平才能大幅增加,同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少,就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景,而离开企业)。为了解决这个问题,我们在z公司的薪等薪级表设计中,使每个薪等的薪酬,与更高薪等的薪酬具有一定的重合度,从而使得员工在本岗位上,只要安心工作、不断提升,同样可以获得高水平的薪酬。目前,很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。

联想集团董事长柳传志说,企业管理好比做菜,厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法,借助双方项目组丰厚的项目经验,在细节处理上具有明显的特点:

4、设置总经理特别奖,凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡;

5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩,增强了年终奖的激励效应;

6、设置了可选福利,一方面使员工的福利激励更有针对性,另一方面“福利弹性支出账户”的设置,使得员工的未来福利收益“目前可见,将来可得”,更有利于保留员工。

薪酬设计方案

薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。

计划设计本公司薪酬包括以下内容:

1、基本薪酬:基本薪资等同于地区公布最低工资标准,北京地区2011年标准为930元/月/人。

2、岗位薪酬:岗位工资、岗位津贴(补助)。

3、绩效薪酬:绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%,试用期不享受绩效奖金。

4、加班工资:根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。

5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金):业务销售类岗位(b),根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(c)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(d)的研发成果转化相关所得收入,管理类(a)岗位无此工资。

7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项,将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。

年薪制:

1、基本薪酬:将根据既定年薪总额的70%,分为12个月逐月发放,入、离职当月不满当月实际工作日的,将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。

2、岗位津贴(补助):根据岗位级别确定通讯、交通补助,在既定年薪范围外计提,包干制,全年总额不超过年薪总额的5%。

3、绩效薪酬:年薪总额20%,按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬,入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期),将按照比例计提发放。

6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。

1、岗位类型分为:

a管理类岗位,从事该岗位的员工为管理类员工;。

b业务销售类岗位,从事该岗位的员工即为业务销售类员工。

c生产类岗位,从事该岗位的员工即为生产类员工。

d技术类岗位,主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位,从事该岗位员工即为技术类员工。

四个层次:

基础层(初级员工):1级至3级。

骨干层(骨干员工和基层管理):4级至8级。

中坚层(中层管理):9级至12级。

核心层(高管):13级至16级。

2、岗位薪级架构表(详见附件1)。

3、月薪薪酬计算公式。

(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资。

应发税前工资-(应发税前工资-2000)×相应税率=实发薪资。

4、年薪薪酬。

月度发放计算方式:

全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资。

月度税前工资-(月度税前工资-2000)×相应税率=月度实发。

年度结算。

既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资。

既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金。

税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。

1、根据面试情况确定入职薪级;。

2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况,根据公司制度既定制度,开展薪酬的晋级与下调制度。

3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时,应启动薪资(浮动)调整措施。

4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%,硬启动薪资结构调整措施。

1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;。

2、公司岗位薪酬实行密薪制,但根据工作需要,直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。

3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施,由总经理审批后,交财务部门实施发放。

4、对于临时性劳务岗位,如锅炉工、绿化工等季节工,可以参照薪级体系,实行周薪制。

5、同类型工作岗位中,上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位,其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%,同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。

6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算,绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。

1、福利内容分类。

a、现金福利:如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金。

b、其他福利:补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等。

2、福利费用。

全年员工福利费用按照人工成本7%。

薪酬设计方案

有关银行薪酬设计的资料不是很多,下面以工商银行为例,大体介绍一下银行的基本薪酬结构。

ab员工收入总体上包括以下几个组成部分,并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

(一)基本工资,主要反映员工的知识、技能和经验等因素,是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

(二)岗位津贴,是整个工资体系的基础,从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据,采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

(三)奖金,是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元,包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

(四)附加工资,附加工资是ab正式在册员工所能享受到一种福利待遇,包括一般福利、保险等。

(一)基本生活费:参照太原市最低生活费,并随太原市最低生活费的调整而调整,20xx年基本生活费=340元。

(二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较,并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

(三)年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可,主要依据员工的工龄、公司工龄确定,工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1)公司龄津贴金额=公司龄×适用津贴标准。

2)工龄津贴金额=工龄×适用津贴标准。

(四)福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴。

(一)以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;

(二)以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;

(三)针对不同的岗位设置晋级通道,鼓励不同专业人员专精所长。

为给不同岗位员工提供合理的晋升空间,根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1)管理职系:涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位,分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位;2)研发职系:涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位,分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位;3)业务职系:上述两职系之外的`岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

(一)岗位分档分级。依据岗位评价结果,在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[]级。

(二)按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数,以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上,形成《附件岗位等级分布图》。

(三)各岗位岗位津贴初始等级确定原则:不考虑职务因素,岗位相同,岗位津贴相同。

(四)岗贴的调整:新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级,不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

(一)年度奖金与ab年度经营情况、年度考核结果挂钩,是在ab取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部员工,职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

(二)业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工,体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力,考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待,具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定,比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工(三)项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部,以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目,为鼓励部门/团队完成任务、达成目标,公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金,奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

(一)奖金以部门/项目组为单位提取,由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

(二)公司依据上半年经营指标完成情况,酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金。

(一)一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

(二)医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。

(三)失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。

(四)养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。

(五)住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和ab相关政策。

年薪制的收入结构收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资其中,月收入=基本工资+岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况,按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足=经考核确定的年薪总额-12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中,月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分,年底根据考核指标完成情况计算,下年初发放。

薪酬设计方案

1.体现内部公平。

企业薪酬福利要体现出相对公平,即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等,不这样一刀切的公平,根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小,来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时,不能只进行同事间薪资的衡量比较,还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小,以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性。

评估企业的外部竞争性的高低,不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对,要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况,这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位,工作相对轻松,但由于符合条件的人才较少,企业要想招到合适的员工,也必须提高薪酬福利水平。在这一点上,外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。

1.强化企业和员工的目标一致性。

在大多数企业,员工工作的目的这样为了获得薪酬,维持自己的生存,所以企业在制定薪酬福利时,要考虑员工的需求,把薪酬福利和他们的需求联系起来,满足他们的期望,这样才能挽留住人才,并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致,更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通。

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性,不允许员工私下讨论工资待遇等,以求稳定人心,增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用,但也有明显弊端,类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度,让员工了解公司的相关制度,加强和员工在薪酬方面的沟通,员工及时获得公司薪酬福利的信息,会对公司更有信任感和安全感,也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用。

一般国有企业和事业单位,都有普及众人的福利策略,对于广大中小私有企业,为了增强企业的竞争力,可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策,使之与员工的业绩挂钩,起到激励的作用。比如,可以在员工生日时,推出员工生日福利,送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求,在员工为公司做出贡献时,还可以对其提供食补、交通补贴、房补,或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式,以此来留住人才。

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入,基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等,其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上,基本工资的比例一般为60%,绩效工资为40%。以普通员工为例,薪酬改革后,员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴,假设基本工资为5000元,奖金1000元,扣除五险一金后福利补贴为500元,完成绩效考核和工作任务后,该员工的税前收入就这样6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后,企业的薪酬福利设计趋于合理,员工对自己的工作职责更加明确,工作积极性也得到提高,企业员工流失率也大大减少,员工对企业的忠诚度更高,企业的经济效益也得到提高。例如a公司实行薪酬福利改革后,根据企业6个月的投资数据显示,扣除工资提高的成本383256元,产量降低的损失1837980元,通过提高合格率增加611995元,成本降低收益为2764955元,离职减少收益为7884元,公司的收益总和612798元,相比之前的收益542890元,同比增长了12%,考虑到时间的成本,如果企业连续两年实行这种薪酬制度,每期收益固定不变的情况下,该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。

总之,企业间的竞争关键,这样人才的竞争,相比人治,科学合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考虑多方面因素,体现出公平、公正,在执行上也要注意把握方式,体现出公平,这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案

薪酬就是工资,是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有:工资(劳动的价格)、奖金(对职工超额劳动的报酬)、津贴与补贴(对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴,把与生活相联系的补偿称为补贴)、福利(对职工生活的照顾)。薪酬除了代表金钱外,还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。

可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变!它具有四个维度,即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化,员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法,也是一种适应面最广的薪酬思想。

1)薪酬激励系统与医院战略相匹配,能有力促使医院战略的实现;

2)薪酬策略与导向明确,薪酬体系的设计合理;

3)薪酬类型的选择符合医院战略思维;

4)总劳动成本与财务计划相适应;

5)薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性,能激励员工更加努力工作;

6)薪酬与工作业绩挂钩,员工们是按业绩受到奖励,员工对薪酬水平、结构满意;

7)薪酬不同组成部分的作用清晰;

8)薪酬体系、薪酬结构富含激励机制,具有外部竞争力、牵引性;

9)能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。

1)制定医院的总体薪酬策略;

3)根据职位评估结果,结合外部薪酬水平及内部财务状况,设计薪点表;

4)指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架;

5)设计长期激励方案及期权方案;

6)根据我们的薪酬建议和客户的财务状况,提交薪酬改革方案;

7)设计薪酬福利管理体系和期权管理方案,建立具有竞争性和公平性的激励机制。

薪酬设计方案

待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。

大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式,专职教师基本工资1500元/月。

300元/月。

试用期教师为30元/次(二小时为一次)。

转正教师的课时工资通过评级后按级别定。

转正不足一年的教师为新老师,初始课时为60元/课时,评级时级别最多升两级。

实发课时=基本课时x班级实际人数/班级标准人数。

(班级标准人数为满班人数的80%)。

100元/月。

(当月满勤可发、迟到或请假均不发)。

40元/半天,80元/天。

加班具体时长根据工作需要而定,少于5个小时为半天,超过5个小时按一天算(由校长审核批准方能计算),如属于布置的任务没有完成者不算加班。

通讯费补贴:50元/月。

车补:30元/月。

餐补:10元/天。

周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的,也享受10元/天的误餐补助。

每期培训的最低基本续班率,

75%以上的班级有续班奖金;

50%—74%不奖不罚;

带班巩固率50%以下的老师,给予一个培训周期的观察期,连续两个培训周期巩固率低于50%的老师,学校有权将其辞退或转岗。

续班奖每期发一次。

学生巩固率奖励如下表:(g是巩固率的第一个字母)。

凡教师辅导学生,

其他单项奖:根据学校的具体情况另行设立单项奖。

凡在学校组织的教师教学竞赛中。

获得一等奖的,奖励200元(或等值物品);

获得二等奖的,奖励150元(或等值物品);

获得三等奖的,奖励100元(或等值物品)。

班级正式开课时,如果报名人数(或收入)达到相应标准,对授课教师奖励100元,超过标准人数后的人数,对授课教师给予奖励,并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。

新生招生为两个含义,一是在自己班级中招来新生插班,二是通过各种方式招来新生进新班或插班,凡新报名学生(学校安排插班不除外)按10元/人给予教师奖励。

主要考核指标:电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈。

电话教学作为一项教学常规,每学期每生至少进行一次电话教学。

须认真填写电话教学单,每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单,取消当月电话补贴。

电话教学时,每生每次时间不低于4分钟。

电话教学单须如实填写,学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象,取消当月电话补贴,当月电话教学成绩记零,学期德育考核成绩记零,并给予记过处分。

教师每月发放电话教学费用20元/班。

电话教学考核标准与分值。

每学期至少开一次展示课。

在班级授课进度到达第8周/16周时,教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容,同时将计划上交给学校。

教师如有在规定的班级未开展学期展示课,该班的巩固奖减半,且该教师此项目的成绩计零。

学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写,上交学校盖章检查。

周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。

如果未填写周教学计划表,扣除教师奖金5元/次。

学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》,收集反馈意见,便于更好地开展工作。

学校将针对反馈意见,对教师的相关工作进行评价。

优质服务奖考核细则。

优质服务奖每学期发放一次,电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。

特等奖1名,奖励1200元;

一等奖5名,奖励800元;

优秀奖8名,奖励500元。

凡受到重大社会正当理由投诉者,取消参评资格。

优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。

薪酬设计方案

企业薪酬设计是以薪酬策略为指导,遵循一定的原则,并结合影响因素制定的薪酬方案,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求,总裁专家对此做了如下分析:

位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

职位评价(职位评估)重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上,首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。

同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

总裁专家说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。

在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是,为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性,薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以,良好的薪酬体系是对吸引人才,提升员工士气,提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性,而且提高员工忠诚度,减少企业人员流动成本。

要构建好的薪酬体系,关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

设计企业薪薪酬方案,首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位,明确薪酬设计要达到的目标,是薪酬制度设计的第一步。

(一)企业现状调查。首先,要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析,以求发现问题。

企业现状调查内容:

1、企业现行组织结构、工作职位分布,各职位工作内容和作用。

2、各类人员的构成,薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。

3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

6、企业产品和生产技术水平等等。

(二)明确需求,确定方向和目标。

在调查的基础上进行分析和判断,明确需求、确立方向和设计目标。

1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展,通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。

2、确定本企业当前最关键的工作职位(岗位)和关键岗位上的人员供需目标。

3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜,确定当前应激励什么,约束什么。

4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本(含费用)中的比例范围。

5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式,确定薪酬弹性幅度等等。

(一)市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查,可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置,将有利于控制劳动力成本,又能保持对关键人才的吸引、留住和激励,赢得人才竞争优势,同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展,为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

(二)市场调查方法。

1、要充分利用社会上的信息资源,广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。

2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

(一)公平原则。

1、内部公平。在薪酬管理时,必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系,这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行业,同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。

(二)竞争原则。

竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力,才足以战胜竞争对手,吸引和留住企业所需的人才。因此,有条件的企业,在制定薪酬政策时,应采取高于其他企业的薪酬政策,以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低,必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位,优秀人才将与企业无缘。所以,必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状,制订具有竞争性的薪酬方案。

(三)经济性原则。

提高企业的报酬水平,固然可以提高其竞争性与激励性,但同时也要明白,企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分,过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格,从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以,报酬制度不能不受经济性的制约。不过,在考察人力成本时,不能仅仅看薪酬水平的高低,还要看员工的绩效水平。实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外,人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。

薪酬设计方案

传统薪酬设计的原则有:公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等,总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用,薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时,要分情况决定:

业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式,采取个人激励,考核周期为季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制,采取集体激励,以项目为周期的考核。

奖金的设计可以通过以下步骤来完成:

(1)从公司利润中,拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样,因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明,公司的经营是有周期性的,他们个人得到的奖金额度也要随之变化。

(2)员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工(即有资格参加该激励计划的所有员工)工资总额的比例。

(3)根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

(4)根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。

(5)每个经理私下给员工签发奖金支票。

可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式,同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致,采用可变薪酬设计需要做到两点:

(1)使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。

(2)使薪酬至少部分反映组织业绩。

但是随着时代的发展,现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出,当物质刺激达到一定程度的时候,人的满足感是会逐渐递减的,企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱,所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工,因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味,但即使如此,如果能与业绩的联系程度比较好,也能起到激励作用。

按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的,支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因。如何使薪酬更公平,许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学,充分考虑企业部门之间特殊性。不少企业采用了360度绩效考核办法,上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。

一个销售团队的组织结构的设计,往往与员工薪酬结构、绩效目标的变化相一致。工资奖金的变化,应为公司战略和新的管理模式服务,尤其对销售团队的一线战斗力而言,他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信心和成效。

企业薪酬调研报告格式范文2017。

薪酬体系探究。

如何谈薪酬。

企业薪酬调研报告。

企业薪酬相关制度。